• 主頁 > 高級HR資訊 >

    真正的控制,只能是來自于員工個人

    作者:找呀找呀找朋友的空間 > 博客 來源:網絡 瀏覽數:21262 發布時間:2020-11-13 16:20:43
    怎樣提高整體力是管理中永恒的主題之一——那些持久成功的優秀企業,都有著共同的特征:這些企業懂得如何激發員工,形成了一種自我管理、自我承擔責任與目標的氛圍和習慣。

    越來越多的管理咨詢專家認為,讓員工進行自我領導的文化比傳統的控制管理更為有效。傳統的觀念認為管理和創造性是矛盾的。管理機制要求統一、集中、確定;相反,創造性則需要擴大其對立面,即直覺、不確定性:自由和打破傳統。

    作為一個管理者必須理解一件事情:管理如果不能激發員工的積極性,實質上就失去了意義。事實上,管理的本質就是員工真正具有自我領導的能力。領導實質上就是一種影響力,它是藝術性地影響人們心甘情愿地、滿懷熱情地為實現群體的目標而努力奮斗的過程。以下,Enjoy:

    我曾到很多優秀的互聯網公司參觀,大多工作環境設計得非常寬松,除了有讓員工鍛煉、交流、休息的場所和設施,更重要的是形成了一種自我管理、自我承擔責任與目標的氛圍和習慣。

    在這樣的氛圍下,員工的創造性得到充分的發揮。越來越多的管理人員意識到企業文化對管理的深遠影響,越來越多的管理咨詢專家認為,一種讓員工進行自我領導的文化比傳統的控制管理更為有效。

    這一思潮和管理實踐,突出強調了作為獨特企業文化的一個組成部分的價值觀和目標,與完成任務的物質資料以及工具一樣重要。

    當我們去觀察那些持久成功的優秀企業,會發現它們有著共同的特征,就是都具有一種統合員工的企業文化,并使得員工能夠進行自我管理。這也讓我們從中理解到,管理的本質是員工真正具有自我領導的能力。

    1、決策思維前提——公司即是“最終創造物”

    21世紀初的世界正用前所未有的力量來否定自身。傳統的甚至僅僅是昨天還被視為經典的東西,如今已經被扔進回收站。

    無論是人還是企業都脫離了傳統的概念。企業中的人和人的空間(企業)都成為一種理念,組織越發顯現出平臺的屬性,而人也從雇員的角色,轉換為創造者的角色,因此企業必須進行文化革新。

    時代的人和時代的企業都要勇敢地擁抱失敗、自我顛覆,要有強烈的求知欲,熱衷于行動,富有好奇心和創造力,樂觀激進,永遠變革。

    今天的管理環境和市場與過去相去甚遠,市場、技術、人才、空間、速度都發生了翻天覆地的巨變。

    而人只有不斷重新開始,用新的思維、新的意識、新的知識和技術——用全新的自己來面對這個世界,才能在這個時代生存。

    對于管理而言,決策無疑是最重要、最困難、最花精力和最具風險的事。也正因此,企業文化的革命,首先是決策思維的變革。

    傳統的決策標準最具影響的有三種:

    1.最優解——在所有的替代方案中找到最優方案;

    2.滿意解——在預測不足的情況下只能選擇滿意解;

    3.合理決策標準——必須對目標清楚,有能力對情報資料進行分析得出達到目標的方案。

    盡管人們在決策技術方面有了很大的成就,但是還是感覺到有些缺陷,管理者在決策中更多的是考慮企業自身的利益。

    事實上,正如前面的分析所言,企業的構成要素中包括員工、顧客和股東,換個角度可以說包括社會、個人等利益相關者。

    企業活動是經濟性和社會性的統一,因此,一個好的決策思維應該注重以下兩個條件:

    1.決策的第一個先決條件:公司本身是最終的創造物。

    2.決策的第二個先決條件:最重要的步驟之一,不是采取行動,而是轉變觀念。

    比較一下早期的通用電氣公司和西屋電氣公司,我們能很快看出制造時鐘與報時的根本區別。

    喬治·威斯汀豪斯對產品的發展趨勢有出色的預見力,而且還是一位創造力豐富的發明家。

    除了西屋電氣公司之外,他還創建了59家其他的公司。

    此外,他有敏銳的洞察力,看出交流電系統最終會戰勝愛迪生的直流電系統而受到世界的青睞,結果正如他所料。

    通用電氣公司的第一任總裁查爾斯·科芬則不同,他沒有發明過任何產品。

    然而重要的是,他倡議進行了一次有重要意義的創新——建立通用電氣公司研究實驗室,這座實驗室后來被稱為美國第一座工業研究實驗室。

    喬治·威斯汀豪斯只能報時,而查爾斯·科芬則造了一個時鐘。威斯汀豪斯的創造物是交流電系統,而科芬的創造物是通用電氣公司。

    只有持之以恒的人才能碰到好運。這條簡單的真理是創立成功公司的人奮斗的支柱。

    目光遠大的公司創立者都是堅持不懈和持之以恒的人。他們的生活信條便是:堅持下去,永不放棄。

    那么,應該堅持什么呢?他們的答案是:自己的公司。你可以準備放棄、修改或發展一種觀點(通用電氣公司最后不再堅持直流電系統,而是接受了交流電系統),但是絕不能放棄自己的公司。

    如果你把公司的成功與某一種觀點的成功等同起來——許多商人都這樣做,那么在這種觀點失敗的情況下,你就極有可能放棄你的公司,而一旦這種觀點碰巧成功了,你就極有可能對它產生很大的好感,因而更長時間地堅持它,從而延誤了對公司進行改革的時機。

    然而,如果你把自己的創造物看作是公司本身,而不是執行某一種觀點或者利用某個短暫的市場機會,那么你就會超越任何一種觀點——不管這種觀點是好是壞,致力于建設一個偉大的、長盛不衰的公司。

    對這兩家公司和兩位領導者的對比分析只是想說明,如果擁有的決策思維前提條件不同,所得到的結果會大有不同,而這種區別的核心是:思維方式和價值判斷。

    2、企業真正關鍵的因素是目標

    每個公司都有目標,但是只有目標還不夠,成功公司與普通公司的不同之處就在于:它敢于迎接巨大的、令人望而生畏的挑戰——就像攀登一座高山一樣。

    試想一下20世紀60年代的登月計劃,當時肯尼迪總統和他的顧問本可以躲到會議室中,起草一份諸如讓我們再仔細研究一下航天計劃之類的聲明,或者其他類似的空話。

    1961年,科學界認為登月計劃成功的可能性最多不超過50%,實際上,大多數專家持更悲觀的態度。

    然而,國會支持肯尼迪在1961年5月25日發表的聲明,即這個國家應該不遺余力地為實現這個目標而奮斗,也就是說,爭取在這個10年結束之前把一個人送上月球,并讓他安全返回。

    這意味著要立即拿出5.49億美元,而且在以后5 年中還得花費數十億美元。考慮到當時的困難,這一大膽的決定太令人震驚了,甚至讓人難以接受。

    然而,正是這一決定使美國經濟擺脫了50年代艾森豪威爾時期萎靡不振的狀況,開始大踏步地前進。

    像登月計劃一樣,一個真正成功公司的目標是明確的、有吸引力的,能夠把所有人的努力匯聚到一點,從而形成強大的企業精神。

    因此,一個真正的目標具有強大的吸引力——人們會不由自主地被它吸引,并全力以赴地為之奮斗。

    它非常明確,能夠使人受到鼓舞,而且中心突出。它讓人一看就懂,幾乎或者完全不需要解釋。

    一個企業能取得什么樣的成果取決于自己所描繪的目標,盡管目標爭取第一并不一定能實現,但如果目標只是保持中等,那幾乎可以肯定達不到第一。

    所謂取法乎上,僅得其中;取法乎中,僅得其下,目標的高低決定了企業業績所能達到的限度。

    詹姆斯·柯斯林(James C.Collins)與杰里·波拉斯(Jerrv I.Porras)在《企業不敗》(Built to Last)一書中提出宏偉的、大膽的、冒險的目標是促進進步的有力手段。

    企業真正關鍵的因素是目標,而不是領導人。

    我們可以這樣理解,領導者的主要目標是通過培養下屬的自我領導能力來提高他們的工作業績。

    因此,領導者需要做出的主要努力就是鼓勵下屬制定他們自己的目標,并確保他們的目標與整個企業的目標保持一致。

    是否由雇員參與制定目標,是企業文化討論中一個多次被提及的問題。

    如果讓雇員參與制定對他們自己的工作具有影響的決定,那么他們會更有干勁,能夠取得更好的成績。

    但是,只講到參與還不夠,還應該把注意力集中到時間因素和經驗因素,隨著雇員逐漸變得成熟、富有經驗,他們能制定更加明確而準確的目標。

    此時,員工的追求外化為自覺的行為,并與公司的發展相吻合,個人在實現公司目標的同時,也實現自己的夢想。

    3、組織必須柔性化同時又能夠承擔特定的目標

    據《圣經》記載,起初,天下人的口音言語都是一樣的。他們彼此商量說:來吧,我們要建造一座城和一座塔,塔頂通天。

    耶和華說:看哪,他們成為一樣的人民,都是一樣的言語,如今既做起這事來,以后他們所要做的事就沒有不成功的了。我們下去,在那里變亂他們的口音,使他們的言語彼此不通。

    結果,天下人說起了不同的語言,通天塔也就造不成了。

    這則故事至少給了我們兩個啟示:

    1.人多并不一定有力量,只有形成一個整體才會有力量;

    2.相互有效的溝通是形成有效整體的必要條件。

    人類為了生存和發展,需要有組織(有共同目標的人群集合體),這是因為組織有潛在的優勢,它能使單個人所做不到的事變成做得到的;它能通過分工取長補短,從而取得比個人所能取得的效果之和大得多的整體效應;它能超越個人的生命而持續不斷地發展。

    因此,怎樣提高整體力就成為管理中永恒的主題之一。

    的確,把正確的資源聚合到一起來完成一項工作從來都是非常重要的,現在仍是如此。

    不同之處只是這種聚合越來越多地不再是指去召集一個常設機構內部各種功能單位中的固定人員,而是指去任何一個地方尋找和獲得最好的資源——而且這一切是在一瞬間完成的,然后又從頭開始。

    如果一個新的機會出現了,則又是另一個網絡(這種網絡的每一類型都只有一次組合,絕不雷同)。

    湯姆·彼得斯稱之為虛擬組織,認為應該將組織機構分解為小的、自給自足的、鮮明個性的單元,并且去掉了這些單元之上的幾乎所有上層機構。

    企業的整體力必須由組織來實現,因此組織最基本的功能是:組織能超越個人的生命而持續不斷地發展。

    在變化極其迅速的當今時代,我們必須重新調整組織的結構,人們應該從習慣的組織模式中超越出來,了解和構建一種全新的組織觀念,湯姆·彼得斯說:我們姑且稱之為網絡式的公司。

    湯姆·彼得斯早年所預言的組織,在今天已經變得越來越普遍,特別是網絡技術的出現,使得個體更加有能力根據不同的任務,尋求到不同的幫助,從而形成不同的組織網絡。

    湯姆·彼得斯比我們更早地明白了一個道理,組織必須柔性化,同時又能夠承擔特定的目標。

    4、人本管理的最好注解:用愛來經營

    如何調動員工的積極性、創造力為顧客提供優質的服務,是一個極為關鍵的管理命題,也是每個領導者需要真正正視的問題,因為這取決于以什么方式進行領導,人本管理最好的注解就是:用愛來經營。

    在商業經營中,P和L一般是指盈(profit)和虧(loss),但是玫琳凱化妝品公司的總經理瑪莉·凱卻說,在我們這里P和L指的卻是人(people)和愛(love)。

    玫琳凱化妝品公司所堅持營造的企業文化主線是,對人的照顧和關心。因為重視人的因素體現在對員工無微不至的關懷,員工也能夠為了公司的利益而竭盡全力。

    在創業100多年的歷史中,公司沒有發生過行業性的大爭端,在營業額、盈利、生產、管理和改革方面,基本上沒有受到來自企業內部的干擾,業務蒸蒸日上,競爭優勢地位得以鞏固,受到了人們的欽佩和羨慕。

    真正懂得員工,才真正懂得做領導人,這樣說也并不過分。問渠那得清如許,為有源頭活水來。

    員工是體現企業行為的一池水,要使企業充滿活力,這池水就必須激活,成為活水。

    這就要求企業的領導者能夠把人的因素放在首位,重視用人之道。

    哈羅德·孔茨與海因茨·韋里克把構成領導者的要素概括為四種綜合才能:

    1.有效地并以負責的態度運用權力的能力;

    2.對人類在不同時間和不同情景下的激勵因素能夠了解的能力;

    3.鼓舞人們的能力;

    4.以某種活動方式來形成一種有利的氣氛,以此引起激勵并使人們響應激勵的能力。

    任何一個組織或群體都是由許多不同個性和品格的個人所組成的,尤其是在互聯網時代,個性很容易彰顯出來,也有很多機會顯現出作用與價值,因此對于領導者來說,具有更大的挑戰性和更高的要求。

    領導這個職能從定義上來說,是指影響人們為組織或群體的目標做出貢獻的過程。

    具體而言,領導工作就是要讓不同個性和品性的個人,能夠在特定組織或群體中和諧相處,發揮出群體合作的影響力量,以實現組織或群體的目標。

    這樣看來,領導實質上就是一種影響力,它是藝術性地影響人們心甘情愿地、滿懷熱情地為實現群體的目標而努力奮斗的過程。

    許多著名的公司已經意識到這一要求,目前正在積極地探討,3M就是個很好的例子。

    很久以來,都因為開發和銷售有利產品的創新精神而受到廣泛關注的3M公司,制定了一個新的行動方針,希望能夠把它的人力資源管理體制建立在它的戰略性發展計劃上——可能這是一種最具雄心的創新精神,并確保它在將來有能力繼續創新。

    這個計劃的實質,就是生產部和人力資源部之間的傳統關系可能會被一種新的共同合作與領導關系所替代。

    谷歌公司最近的一些管理創新引發了大家的關注。在谷歌公司中,核心是讓創意精英能夠自在自如地發揮作用,因此谷歌公司重新定義了公司,也重新定義了團隊,形成了一種全新的企業文化。

    企業文化的根本改變有可能在整個企業中改變管理者的思維方式,并使他們在制定人力資源決策時具備實行更高的自我領導能力的人力資源戰略,這也是企業發展的一個重要機遇。

    總的來說,有一點很清楚,戰略性管理不需要也不應該局限在傳統意義所關心的問題上,諸如利潤、損耗等。更明確地說,成功的領導者依靠的是對突出強調企業文化體系的戰略性創造,在這樣的體系下,人才能真正發揮才能。

    創造出這樣一個環境將會激發人們的力量。

    5、真正的控制,只能是來自于員工個人

    企業的控制到底以什么為依據?對公司的忠誠最終體現在哪里?

    作為一個管理者必須理解一件事情:控制如果不能激發員工的積極性,實質上就失去了意義。

    事實上,這已經不是一個強調控制的時代,我們更應該留意到,在企業界愈來愈被更多人接受的觀念是將員工變成一個老板,也就是事業合伙人制。

    我記得很早的時候看過一個管理大師給老板們的忠告,他建議老板們將做簡歷作為他們的私人管理控制策略,以取代當前的目標管理模式,也許還可以取代傳統的雇員評價過程。

    《管理的革命》一書中,作者湯姆·彼得斯設想,老板應每3 個月一次與雇員坐在一起查看最新的簡歷,并共同設想下一季度可以做到的簡歷中的計劃。

    他甚至設想公開做這些事,如果每一季度來一次簡歷改進競賽,你覺得怎么樣?他認為如果這樣,每個人會又一次成為贏家。

    員工們如果能夠被激勵去尋找那些有助于提高他們職業生存能力的工具或任務,力爭保住他們在企業中的位置,這時企業會得到更大的提升和進步。

    因此,員工的成功自然而然就是公司的勝利。

    書中介紹了電信公司MCI。

    MCI的工作模式是這樣的:你來工作的時候,沒有特別具體的工作指示,由你來提出一份工作,去發現究竟怎樣可以實現增值。

    你的做法是通過創造計劃找到內部顧客,接下來,你就可以靠你自己往前發展了。《哈佛商業周刊》上一篇關于貝爾實驗室的詳盡報道中對這種盡管去做的態度表示支持。

    我們承認在沒有任何指導的情況下,員工自主行動將會產生一種混亂狀態,并且對形成共同的奮斗目標及努力去爭取優秀的工作業績產生障礙。

    然而,以控制為手段,則極易導致官僚主義的管理作風,從而磨滅人們的革新精神與創造力。因此,真正的控制,只能是來自于員工個人的,這種控制才能夠達成管理的績效。

    約翰·斯卡利用樂團指揮這個詞來描述他在蘋果計算機公司創造一種企業文化的努力。在我們看來,約翰·斯卡利所賦予樂團指揮的特征與我們所講的控制在于個人而非領導的觀念相類似,他的觀點是:

    樂團指揮是激發創造性的重要比喻……樂團指揮必須巧妙地引發藝術家的創造靈感,有時他會給予指導,因為他知道創作是一個學習的過程——他必須保證舞臺和布置有助于發揮。

    在蘋果,我們領導著一個藝術家團體……

    傳統的觀念認為管理和創造性是矛盾的。管理機制要求統一、集中、確定;相反,創造性則需要擴大其對立面,即直覺、不確定性:自由和打破傳統。

    蘋果的指揮家們致力于消除各種障礙,并保證資源能夠隨需所取,幫助建立完成工程所需的各種支持。

    這樣的管理體系的打造,讓員工可以充分發揮創造力,并取得了令人矚目的成就。的確,指揮者應允許藝術家們盡情發揮,而不必關心體制問題,我們更應讓員工實現其夢寐以求的東西。

    云物大智移虛的時代到來了,工作安全感已經消失,事業的驅動力只能來自個人。這個觀點請大家關注。

    本文來源: 經理人網綜合

    午夜免费无码福利视频