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    趙磊:管理團隊的“和諧”怎么破?

    作者:團隊引導師趙磊的空間 > 博客 來源:網絡 瀏覽數:21360 發布時間:2020-11-12 16:38:20
    在組織發展過程中,常常由于管理團隊成員之間缺乏信任,催生出很多不良行為,這其中就包括“管理團隊的和諧”。直接表現是:管理者缺乏信任、相互間缺少挑戰、開會沒有效率、關鍵決策一拖再拖,各說各話、避重就輕。很多時候,管理會議退化成一種儀式,每個人坐在固定的位子上,扮演固定的角色。人們更在意維護人際關系,而不愿意觸碰更深層次的東西。

    看下面這個例子:

    趙老師,我們公司管理團隊背景差異很大,但大家相互之間都特別客氣,很少為了工作爭吵。即便出了問題,明明知道是誰的責任,也沒人主動指出來,也沒人擔責。


    前兩天,圍繞公司一個老大難的問題,老板讓我帶領他們做一個問題解決工作坊,還特別提出要讓大家發言要直接、不要兜圈子、不要當老好人。可我真的擔心他們現場一團和氣,根本討論不出結果。我應該如何打破這種和諧,讓他們真正的參與呢?




    規    律


    在我經驗來看,以下情況如果在管理團隊中頻繁出現,基本上可以定義為“和諧團隊”,引導者需要在討論過程中,幫助團隊從組織文化、意愿動機、管理行為上獲得突破。

    • 過多的平行線觀點。每個參會者都樂于表達觀點,但講的都只是其中的一部分,并且認為是事實的全部。他們很少愿意與其他觀點進行連接,觀點沒有交叉,自然不會有沖突發生;
    • 避重就輕。討論的時候不關注重點,只是兜兜轉轉,說些雞毛蒜皮的小事,不觸碰核心;
    • 規避沖突。人們不愿意公開表達承諾,也不愿意直接指出造成問題的責任所在。找問題原因的時候,傾向于幫別人開脫,實際上內心期待未來自己出問題時,別人也可以投桃報李;
    • 只討論,沒結論;討論的很熱烈,大家也能暢所欲言,但最終卻沒有明確的結論。大家只關注表達各自觀點,卻沒人關心討論的結論是什么;
    • 有結論,沒行動;討論有了結論,大家都想當然地認為,這件事應該是誰去做,但實際上其他人也都是這么認為的,結果就是沒有人做。

    良性沖突推動模型


    不習慣于沖突的團隊,一般來講有兩方面的原因。其一,缺少倡導、適應沖突的組織文化;其二,團隊缺少建設性解決沖突的方法。

    遇到這樣的團隊,我會應用“良性沖突推動模型”,在團隊內創建良性沖突,迫使變革參與者直面矛盾,促進文化變化。同時,也讓大家了解到沖突并不可怕,學習建設性地解決沖突的方法。 

    1.目標是沖突之源

    團隊工作中沒有沖突,很大程度源于團隊對目標的認知不一致。參與討論的雙方,并不認為對方的目標與自己有啥關系。好像大家是兩股不交叉的平行線,每個人都很努力地達成自己的目標,而不是共同的目標。這就導致大家只是各說各話。沒有交集的情況下,自然就沒有沖突產生。組織資源也很容易被分割成若干碎片,無法形成合力。

    2.把團隊放在無法逃避的沖突壓力之下;

    大多時候,管理者們所表現的和諧,還源于外部壓力不夠。人們總是習慣性地用傳統模式思考問題,而不是關注變革的迫切程度。因此,明確的指標挑戰與不可規避的情境,要成為一種壓力,傳導到參會的所有人。當人們看到或感知到壓力,并理解只能面對不能逃避時,會對團隊內的沖突產生有積極影響。

    3.逼利益相關者站出來;

    在討論過程中,我們經常會面臨問題提出來了,但卻沒人接“話茬”的情況。一方面可能是對問題本身不敏感,另一方面受過往習慣影響,大家認為討論了也沒用,落實不下去,所以就不說了。

    不管是哪一個方面,首先要做的是先把利益相關者找出來,如果這個利益相關者是客戶,那么就把與內部與客戶利益產生直接影響的人找出來。讓他們直面問題,明確訴求,把水面下的猜測、猶疑放在桌面上談。

    你一定會說,他們不說怎么辦?

    我個人的假設是,在問題解決的過程中,“誰痛”,誰就有責任去推動問題的解決。如果你提出問題,但卻不去推動問題解決,那么就是還沒有痛到深處。因此,梳理誰是問題的利益相關者,鼓勵他們站出來,索取資源、聚焦成果,是非常重要的推動動作。


    4.讓“結果導向”成為一種壓力;

    討論過程中,追求 “結果導向”,會讓人們打破“發言但不擔責”的習慣。

    通過現場不斷地追問:“你們的結論是什么?討論的結果是什么?后續的行動是什么?誰來牽頭?評估標準是什么?你需要哪些資源?你需要在座的哪位伙伴給你提供支撐等等。”

    幫助團隊建立“以結果為導向”的行為風格,有助于打破“和諧”的邊界。

    5.想法轉化為行動,才可能觸碰核心利益;

    “和諧團隊”并不意味著沒想法,反倒是想法很多、落實很少。人們往往在會議上引經據典、新點子層出不窮,但大多數人都是旁觀者心態,只出主意卻很少會把討論的內容落實到行動中。紙上談兵的過程,自然不會有沖突產生。

    當想法轉化為行動時,必然會因資源匹配、實施方法產生不同意見,才可能觸碰到相關部門的核心利益,從而觸發沖突。因此,在討現場一定要堅持把行動落下去,用行動觸碰到不同人的核心利益,從而促動沖突發生。



    上面的思考,均來自以下三個假設:

    假設一:良性的沖突有助于組織發展;
    假設二:人們只會在觸碰部門或個體核心利益的時候,才會產生真正的沖突;
    假設三:建設性的解決良性沖突,有助于新的思維模式和組織文化的生發;

    要打造有效團隊,就必須在組織內部提倡“良性沖突”的必要性。只有把沖突暴露出來加以解決,才能夠更好地協同行動達成目標。如果沖突不能被暴露,那么隱秘的目的就會蔚然成風,人們會觀望、撇清、推責。因此,暴露沖突、接納沖突、提升良性沖突處理能力,應成為組織的核心能力。(全文完)
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