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    誰是阿里、華為搶著要的“明星員工”?

    作者:職場初學者的空間 > 博客 來源:網絡 瀏覽數:21248 發布時間:2020-11-10 16:44:21
    職場中生存著形形色色的員工,有人干勁十足、有人靈活自如、有人穩如泰山……究竟什么樣的員工才是阿里巴巴、華為等好公司最想留住的“好員工”?

    想知道這個答案,必須先了解領導者如何判斷一名員工的潛力。本期讀書,長小江為你推薦《OKR管理法則》一書,作者總結了十多年來在阿里巴巴、華為的工作經驗,全方位介紹了OKR這一全新的績效管理工具。下文詳細拆解了阿里巴巴的“雙軌制績效考核”,希望能對你有所助益。

    我們都知道,在一個團隊,最理想的人才是既有出眾的業績,又能與企業的價值觀匹配,且富有團隊精神的。然而,這樣的員工終歸是少數。

    有的人雖然能出成績,但價值觀較差;有的人價值觀較好,但業務能力平平。大多數人介于兩者之間,業務能力和價值觀都在中等。

    管理者應該采取怎樣的取舍標準來評估員工呢?讓我們來看馬云是如何做的。

    雙軌制績效考核

    馬云說:“價值觀并非虛無縹緲的理念,價值觀需要考核,不考核,這些價值觀是沒有用的。”

    2001年,為通用公司服務了15年的關明生加入阿里巴巴,他幫助阿里巴巴打造了一套與國際接軌的績效管理體系,這奠定了阿里巴巴績效管理的基礎。阿里巴巴借鑒并強化了通用對價值觀的推崇,采用了“活力曲線”法則以及基于這個法則的淘汰和激勵制度。阿里巴巴把這個績效評估制度取名為“雙軌制績效考核”。

    那么,何為“雙軌制績效考核”?簡單來說,所謂的“雙軌制績效考核”就是從業績和價值觀的兩個維度進行考核,兩個維度的考核指標各占50%,如圖8–6所示。

    根據“雙軌制績效考核”,阿里巴巴把員工分為五大類,即“野狗”“狗”“小白兔”“明星”和“牛”。

    一、“小白兔”式員工:KPI 無法改善

    “小白兔”式員工是指與企業價值觀匹配,但業績不好的員工。

    “小白兔”式員工的表現

    1)能力一般

    “小白兔”式員工往往因為能力不足而很難獨立完成工作。基層的“小白兔”從事的工作比較簡單,從而表現得不突出。如果進入高層,“小白兔”在能力上的“短板”就會被擴大。因此,其不適合做管理者。

    2)混日子

    “小白兔”式員工一般都有自知之明,他們在認識到自己能力不足后,就在企業中混日子。“佛系”是他們的標簽,他們通常會秉持著“平平淡淡才是真”的想法,在面對工作時心無鴻鵠之志,不求上進,只求一世安穩。因此工作時他們也是“得過且過”,不追求完美,不愿意改變。

    3)熬年頭

    雖然“小白兔”的能力一般,也沒有上進心,但他們的毅力可謂十分強悍,可以在企業中十年如一日地熬日子、熬資歷;并且堅信“多年的媳婦熬成婆”,將上級領導“熬走”,自己就能取代其位置。

    4)兢兢業業

    這也有錯?“小白兔”式員工不能勝任本職工作,無論工作多少年,能力沒有任何提升,雖然兢兢業業,但也僅僅是維持工作,并不能帶來創新和改變。

    “小白兔”式員工對團隊的危害

    1)占用資源,沒有成果

    “小白兔”式員工往往“在其位,不謀其政”,他們會使新人沒有好好表現自己的機會,使有能力的人尋找機會跳槽遠離,以避免被其拖累。能力往往是一位員工的價值所在,占用資源卻沒有任何成果的員工就是在浪費企業的資源,不利于團隊價值的增值。

    2)影響團隊士氣

    “小白兔”式員工不思進取,會將“佛系”傳染給其他員工。當這類員工占據主流位置時,他們會將企業的文化變為“佛系”文化,這會慢慢擊垮員工的士氣,將企業變成一只被拔了牙的老虎,沒有高昂的斗志,只能等待死亡。

    競爭是促進個人成長、公司發展的必經路徑。優勝劣汰,沒有競爭,必然會走向失敗。

    3)不利于引進優秀人才,阻礙團隊建設

    當“小白兔”式員工在企業中熬出資歷,成為管理者后也會傾向于招聘新的“小白兔”,避免有能力的人將其取代。這樣就會形成惡性循環,將企業徹底變成“養老院”。他們的存在最終會讓團隊、企業走向末路。“千里之堤潰于蟻穴”就是這個道理。

    對“小白兔”式員工的處理方式

    那么,對于這類員工,管理者應該如何處理呢?

    無能但是廉潔愛民的官員到底該不該殺?這是熱播劇《延禧攻略》中的皇帝面臨的問題:太后與大臣都認為該殺,皇上卻有些猶豫不舍。

    不僅是古代的皇帝,現今的管理者也常常面臨著這樣的抉擇:到底應不應該“炒掉”這種看起來兢兢業業但做不出好業績的員工?

    對于這一問題,管理者可以借鑒優秀企業的做法。

    阿里巴巴的答案:直接開除

    馬云曾說:“一個公司‘小白兔’多了以后,就是一種災難。如果不滅掉幾個‘小白兔’,這個公司就不會前進,不會進步。”

    所謂“生于憂患,死于安樂”,企業的“小白兔”式員工,大多都是溫水煮青蛙的安逸環境造成的結果,原本有能力的員工,在不溫不火的工作氛圍下,逐漸變成了做不出業績的“小白兔”。

    所以,對于“小白兔”式員工,在整個團隊穩健的情況下,管理者可以直接開除。如果不淘汰這類人的話,整個團隊會把大量精力浪費在為“小白兔”式員工收拾殘局上,沒有多余的力氣朝更高的目標發展。

    在這方面,360公司也采用了同樣的做法。360公司董事長周鴻祎曾經專門發了一個貼子,告訴人力資源部門,要定期清理“小白兔”式員工,防止公司出現“小白兔”式員工熬年頭成為中高層管理者進而在公司造成“死海效應”。

    華為的答案:激勵 + 開除

    華為對付“小白兔”式員工的做法是激勵 + 開除。任正非說:“錢給多了,不是人才也人才。”對于給了錢,仍然達不到業績要求的員工,直接開除。

    但不是所有的企業都能像阿里巴巴、華為一樣實力雄厚,對于不能像阿里巴巴、華為一樣的企業該怎么辦呢?簡單粗暴地開除這些“小白兔”式員工是一個解決問題的方式,但是治標不治本,開除一名“小白兔”式員工,仍然會有接二連三的“小白兔”式員工出現。

    管理者最好的處理方式就是通過制度和文化,從內部激活“小白兔”式員工,讓員工自發產生實現公司目標的驅動力。

    比如,管理者可以對“小白兔”式員工進行調崗,有句話說“‘小白兔’往往是放錯了位置的‘明星’”。但如果調崗后,該員工還是沒有任何突破,那么管理者就要果斷地將其開除。

    二、“野狗”式員工:觸犯公司價值觀

    “野狗”式員工與“小白兔”式員工相反,他們是價值觀不好但業績好的員工。

    “野狗”式員工的表現

    1)偽造數據或欺騙客戶;

    2)以消極且不負責的行為影響團隊,或利用公司資源謀取私利或惡意使用資源;

    3)違反保密協議,擅自泄露公司機密;

    4)生活作風有問題,并在公司內造成惡劣影響;

    5)工作態度消極,頂撞上司,與同事溝通不順;

    6)在團隊里散播負能量,抱怨工作、抱怨公司、抱怨上司。

    “野狗”式員工對團隊的危害

    管理者在任用“野狗”式員工時有很大的風險。這類員工很可能在利用公司的資源得到成長后反咬一口,這就是所謂的“翻臉不認人”。這類員工的能力往往比較強,或者有很大的潛力,但是他們沒有契約精神與團隊精神,總是將自己的利益放在第一位。

    例如華為的李一男就是“野狗”式員工的代表。他的發展潛能十分大,任正非十分看重他,將其視為接班人,讓他在短短的4年時間之內,坐到了華為副總裁的位置。

    但沒想到的是,李一男用華為技術部的核心員工和華為股份結算、分紅的錢另起灶爐,與華為爭奪市場份額。

    管理者在聘用“野狗”式員工時,既要考慮到他給公司帶來的利益,也要考慮到其風險,不要花費大量的時間與精力去為企業培養一個強大的且不遵循規則的競爭對手。這類員工只能短期任用,時間一長就會削弱制度的約束作用,降低管理者的威信,讓團隊變成“一盤散沙”。

    “野狗”式員工的處理方式

    一般來說,“野狗”式員工的工作能力很強,但在工作態度、職業道德等方面有問題。對于這類員工,企業應該如何處理呢?

    對于像阿里巴巴這樣不缺人才的大企業來說,一般都是直接開除“野狗”式員工。但對于正在上升期的中小企業來說,“野狗式”員工會填補人才空缺,可以快速地提升企業的業績,推動企業更上一層樓。

    對于中小企業的管理者來說,“野狗”式員工就像一個不受控制的持槍者,企業一方面可以借其威勢鎮住他人,一方面又害怕他將槍口對向自己。那么該如何對待他們呢?

    對于“野狗”式員工的留與不留,下面這個案例可以給企業的管理者答案。

    老張是某公司的一名銷售員基層管理者,經驗豐富,能力超群,但一直得不到集團的重用。因為他是一名“野狗”式員工,不愿根據公司的規章制度辦事,不太認同公司的價值觀與文化,并且為人做事表里不一。

    在2018年,該公司有一個發展前景較好的子公司缺乏銷售管理人才,且招不到合適的人。公司在內部通過調查與篩選后,發現只有老張了解這方面的業務渠道,于是決定讓老張擔任子公司的銷售副總經理,主要負責子公司的銷售日常管理工作。考慮到任用這類員工的風險,子公司的銷售經理由公司總裁擔任。

    老張在擔任子公司的銷售副總經理后,憑借一股“土匪勁兒”,將子公司的業績帶上了一個新的階梯。但不到半年,公司的業績就出現“滑鐵盧”,一跌再跌。等公司總裁發現問題時,市場秩序已被打亂,代理商、競爭對手都混入其中,試圖坐收漁翁之利。子公司的業務損失巨大,總裁也無力回天。

    所以,“野狗”式員工能不用最好不用,要用也要慎用且不能重用,尤其是關鍵崗位一定不能讓“野狗”式員工擔任,否則就可能像上面的案例一樣一失足成千古恨。

    對于這類員工,阿里電子商務網站前總裁兼首席營運官關明生說過一句話:“姑息可以養奸。”

    一旦你的團隊里出現一味地以業績為導向,不考慮團隊利益、客戶利益的“野狗”式員工,你的整個團隊就毀了。所以,阿里巴巴的做法是:直接開除。

    馬云也明確表示:對于“野狗”式員工,無論其業績多么優秀,無論多么舍不得,都要堅決清除。

    三、“老黃牛”式員工

    處于中間地帶的就是“老黃牛”式員工。

    “老黃牛”式員工的表現

    1)工作能力不是很強,但往往任勞任怨;

    2)做事勤勤懇懇、踏踏實實、不喜張揚;

    3)沒有太突出的業績,但也不會做出違背企業價值觀的事。

    “老黃牛”式員工的處理方式

    對于這一類員工,管理者要加強培訓和激勵,在穩定人心的同時,發揮他們最大的效能。

    “老黃牛”式員工就像機器上的小齒輪,他們雖然平時默默無聞,但發揮著不可小覷的作用。

    他們在團隊中可能會有不同的建議與想法,但會由于這樣或那樣的原因而不表達出來,這樣長期積累下去,他們的工作熱情會受到影響。

    因此管理者在管理這些員工時,要花費一些時間去了解他們的想法與建議,讓他們感受到管理者的關心與看重,從而幫助他們找到存在感,并認可自身的價值。

    “老黃牛”式員工非常容易得到滿足,管理者只要給他們提供一個可持續、清晰、長遠的發展規劃,使他們看見未來的希望,甚至不用發揮獎勵機制的作用,就可以讓他們任勞任怨地工作,對企業無怨無悔地付出。

    管理者在歸類員工時,可能會劃分得不太準確。不同的員工有著不同的自我定位與預期,如果管理者不能明確地劃分員工類型,那么這會使員工在工作時遇見阻礙。這樣尤其會對“老黃牛”式員工產生很大的影響,從而降低他們工作的積極性與熱情。

    例如,如果管理者將他們劃分到創造型員工中,那么他們可能會因為這一方面的能力不足,而在工作中受挫,進而降低信心,喪失熱情。

    管理者除了正確劃分“老黃牛”式員工的類型外,還要關注他們的心理訴求,這樣才能用感情拴住他們的心,從而更好地管理他們,讓他們在崗位上充分地發光發熱。

    四、“明星”員工:業績和價值觀都好

    “明星”員工,顧名思義,就是業績好、價值觀也好的員工。

    “明星”員工的標準

    1)誠信和熱情是員工最基本也是首要的素質。這種品質之所以重要,是因為它對一個人來說有就是有,沒有就是沒有,如果沒有那么將很難培養;

    2)樂觀上進,健康積極,有朝氣,對互聯網行業充滿興趣與激情,渴望成功;

    3)有適應變化的能力,具備較好的專業素養和職業修養,善于溝通協作;

    4)具有學習能力和好學的精神。

    b) “明星”員工能給團隊帶來的積極作用

    明星員工的個人績效一般都很好,他們不僅會給企業、團體帶來較高的業務貢獻,還可以帶動周圍員工的生產效率提升10%,這就是溢出效應。

    明星員工的業務貢獻只是他們給企業、團體帶來的基本好處,而溢出效應的好處才是“大頭”。

    明星員工其實相當于員工模范,他們可以向團隊成員分享有價值的知識與信息,為其他團隊成員提高工作效率、提升工作能力提供巨大幫助。他們在團隊中起到了引導與示范作用。

    除此之外,明星員工在工作時還會不經意地傳播正能量,這有利于傳遞企業的價值觀,推動企業文化的建設與發展。

    如何留住“明星”員工

    對于“明星”員工,管理者當然是想辦法留住。如何“留”呢?

    阿里巴巴:物質獎勵+精神榮譽

    阿里巴巴的做法是在物質上慷慨獎勵,在精神上給予榮譽。物質獎勵留得住人,精神榮譽留得住心。做好這兩點,“明星”員工基本都能留住。

    除了這四種員工,還有一種“狗”式員工,也就是業績和價值觀都不達標的員工,對于這樣的員工,沒有什么可贅述的,毫不猶豫地開除。

    以上就是阿里巴巴運用“雙軌制績效考核”對員工所做的區分以及處理,用一句話來總結就是:賞明星,殺白兔,野狗要示眾。

    如今,隨著新生代員工步入職場,越來越多的企業認識到,對于員工的評價,不能僅局限在業績完成的情況,還需要考量員工的價值觀,讓他們能夠真正融入公司,認可公司的文化,真正成為公司的一員。因此,雙軌制績效考核被越來越多的企業所應用。

    績效考核是通往業績和公司文化的第一步,只有把績效和價值觀掛鉤,才能明確招什么樣的人,用什么樣的人,提拔什么樣的人,解雇什么樣的人。

    阿里巴巴通過雙軌制績效考核來確保既能做出有價值、有意義的事,又能造就一個備受鼓舞的團隊。即馬云說的使命感和夢想會給企業一個方向,績效體系里面一定要包含公司的使命感和夢想。

    本文來源: 經理人網
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